作者：洪光华

文章来源：烟草在线网站

如何将宏观战略转化为微观实效，将“管理提升”的口号落到实处？答案或许就隐藏在我们日常运营的“神经系统”之中——业务流程。

本文认为，系统性地引入并实践以业务流程分析（BPA）、管理（BPM）和改进（BPI）为核心的“3B”方法论，是地市级烟草公司响应行业号召、破解管理难题、打造面向未来核心竞争力的“数智引擎”。

时代呼唤：从“职能驱动”到“流程驱动”的必然转型

长期以来，地市级烟草公司在高速发展中形成了以部门职能为核心的稳定结构。这种模式在特定时期保障了业务的有序开展，但随着市场环境和监管要求的变化，其弊端也日益凸显。部门墙高耸、信息孤岛林立、跨部门协作不畅，导致“看得见的数据，看不见的洞察”，这已成为制约运营效率和决策水平的普遍性难题。

随着行业内“企业管理提升年”等活动的开展，其本质诉求正是要打破这些壁垒，补齐管理短板。这要求我们必须从“各自为政”的职能视角，转向“端到端”的流程视角，去审视和重构价值创造的全过程。3B体系，正是实现这一转型的核心方法论，它提供了一套完整的“诊断、执行、优化”的闭环工具，是企业实现精益管理、拥抱数字化时代的必然选择。

逻辑解析：3B体系如何构建持续优化的“飞轮”

理解3B体系，不能简单看作三个线性步骤，而应将其视为一个动态循环、自我增强的“增长飞轮”。

首先，业务流程分析（BPA）是飞轮的“设计图”。它如同建筑师，通过标准化的建模语言，对企业现有流程进行深度“体检”，清晰地绘制出从客户需求到价值交付的全景图，精准识别出流程中的瓶颈、断点与冗余，并在此基础上设计出科学、高效的未来流程蓝图。

其次，业务流程管理（BPM）是飞轮的“发动机”。它将BPA设计的蓝图转化为可执行、可监控的自动化工作流。在烟草业务中，无论是专卖许可证的办理、卷烟订单的处理，还是营销活动的审批，BPM平台都能将其固化为线上流程，实现跨部门、跨系统的高效协同，并忠实记录下每一个环节的运行数据。

最后，业务流程改进（BPI）是飞轮的“导航仪”。它通过分析BPM沉淀的海量数据，洞察流程的真实表现，将“哪里慢、哪里错、哪里成本高”等问题以数据形式呈现给管理者。这种基于事实的洞察，将驱动新一轮更精准的BPA流程优化，从而让整个管理飞轮越转越快，越转越稳。

实践路径：开启流程再造的“四步进阶之旅”

对于地市级烟草公司而言，引入3B体系并非一蹴而就的技术项目，而是一场深刻的管理变革之旅。这条路需要稳扎稳打，循序渐进。

第一步，是奠定变革的基石。这需要从组织和思想上做好准备。首先应成立一个由信息、营销、专卖、物流等关键部门骨干组成的“流程卓越中心”，作为变革的“发动机”。然后，选择一个“痛点最深、价值最大、范围可控”的业务流程作为突破口，例如客户投诉处理流程或跨部门营销活动申报流程。由卓越中心牵头，对该流程进行彻底的BPA分析，绘制出第一张获得管理层和业务部门共识的优化蓝图。

第二步，是构建赋能的平台。在清晰的蓝图指引下，引入一套成熟的BPM平台作为技术底座。关键在于利用平台的低代码能力，快速将优化后的流程固化为线上应用，让业务人员直观感受到效率的提升。同时，必须打通BPM平台与至少一个核心业务系统（如营销平台）的数据接口，实现第一个“信息孤岛”的爆破，让数据真正开始流动。

第三步，是点燃数据的引擎。流程上线运行后，便进入了以BPI为核心的数据驱动阶段。需要为试点流程建立起清晰的量化考核指标（KPIs），例如“投诉平均处理时长”或“一次性解决率”。利用BPM平台自带的分析工具，将这些KPIs以可视化仪表盘的形式展现出来，让流程瓶颈无所遁形。基于这些数据洞察，定期召开流程优化会议，让事实和数据引导下一轮的改进方向，完成从“上线”到“创效”的关键一跃。

最后一步，是实现治理的升华。当试点成功，价值得以验证后，就应将这一成功模式进行推广。一方面，要将试点中沉淀下来的流程模型、业务规则固化为可复用的“流程资产”；另一方面，要制定未来2-3年的流程治理路线图，将更多的核心业务分阶段、分批次地纳入3B体系。更重要的是，要建立起“流程负责人（Process Owner）”制度，将端到端流程的健康度与管理者的绩效挂钩，逐步培育“人人关心流程、人人优化流程”的企业文化，最终让流程治理成为企业管理的长效机制与核心竞争力。

结语

在烟草行业迈向高质量发展的征途中，地市级商业公司作为坚实的一线阵地，其管理的现代化水平决定了整个行业转型的深度与广度。拥抱并实践3B流程治理体系，正是这样一场深刻的自我革命。它不仅是技术的革新，更是管理思想的升华。通过这样一场由内而外的流程再造，地市级烟草公司必将能把“管理提升”的战略要求，转化为持续的、可衡量的业务价值，为企业的长远发展注入强大而可靠的“数智引擎”。