但从今年开始，这一场战役已经结束。
市场节奏变慢、渠道容量趋稳、监管框架清晰，行业开始从“粗放生长”迈向“经营成熟”。

于是，一个更隐秘、也更容易被忽视的挑战浮上水面——

电子烟行业真正的第二场战役，不在市场，而在企业内部，
是管理能力的断层。

这场战役的胜负，比产品、比价格、比渠道都更残酷，
因为它决定企业的长期质量，而非短期亮点。

01

行业变慢，管理短板开始暴露

过去五六年里，电子烟行业最大的优势在于——快：

快上市、快动销、快铺货、快扩张、快换品、快抢渠道，

速度覆盖了大量内部问题。

那时的企业，只要“能冲”，就能活；
只要“推得出去”，就能赢。

但今天的行业，已经完全不一样：

当外部速度慢下来，企业内部的每一个薄弱点都会被放大。

于是你会发现：

决策慢半拍、团队越来越累，产品迭代周期失控、市场动作混乱。

“老板在就正常，老板不在就停摆”。

招的人越来越多，但效率越来越低。

部门之间互相推诿，公司开始进入“内耗循环”。

这不是企业的问题，这是整个行业结构变化后必然出现的集体病症。

一句话：

当行业从速度战进入经营战，管理能力就成了决定企业生死的真正分水岭。

02

电子烟企业普遍的管理断层：40人困境

大量企业今天正经历同一个“瓶颈”：

40–80 人规模的管理断层。

① 老板依旧想“全控”，但已经控不住

但凡事情稍微放手，就掉链子。
老板一直在线，企业才能运转。

企业的抗风险能力几乎为零。

② 中层“不像中层”，变成“老板助理”

他们：

不敢承担责任

不懂经营判断

只能执行，不会设计

不会管理，只会催下属

最后的结果是——
老板永远是公司的“唯一脑子”。

③ 团队越扩越乱，管理越做越重

部门变多、流程变长、会议变多、反应变慢。
管理者天天救火，却谁也说不清到底哪里着火。

④ 衡量标准停留在“出货量”时代

现在行业讲的是：

回款、周转、销售质量、渠道效率、产品结构、复购率、人效

但很多企业仍然在看：

这个月推了多少？进了几家店？给经销商压了多少货？

这种指标体系已经落伍，却仍在大规模使用。

⑤ 高层缺基本经营能力，中层缺流程能力

结果就是：

前端拼命冲，后端跟不上。
后端慢半拍，前端被拖死。

这不是某个企业的问题，
这是行业普遍性的管理断层。

03

为什么管理能力会成为行业接下来

两年的核心门槛？

因为电子烟行业已经从“粗暴指标”走向“精细经营”。

过去能活，是因为市场太大、太快，可以掩盖内部的混乱。
现在能不能活，要看：

利润质量、现金周转、产品稳定性、渠道复购、

人员效率、组织协同、经营闭环强度

这些全都与管理体系相关。

一句话：

电子烟行业未来两年会淘汰一大批企业，
并不是因为市场不够了，
而是他们的内部已经无法支撑竞争。

他们不是被别人干掉的，
是被自己拖死的。

04

活下去的关键不是“做更多”，

而是“少做但做对”

进入“理性期”的电子烟行业，正确的经营逻辑不是“把所有事做起来”，
而是：

把该做的事做到极致，把不该做的事彻底放下。

管理能力的重建，不是修补，而是重构。

它包括：

① 决策层：从“拍脑袋”到“体系化经营”

真正的成熟企业，会建立：

决策机制，产品判断模型，市场评估体系，ROI 测算习惯，风险控制模型，

让决策“不依赖某个人”，而依赖系统。

② 中层：从“执行者”变成“经营者”

未来中层的核心能力是：

用数字说话，用方法管理，用复盘提升，用数据驱动效率，

不是听命令，而是要能“自己打仗”。

③ 前端：从铺货团队 → 经营团队

行业已经进入：

精准动销，精准补货，精准产品结构优化，精准渠道维护，

前端团队未来比拼的是“经营门店能力”，而不是“谁铺得多”。

④ 组织：从粗放到精细，从扩张到稳定

组织力强的企业有三个特征：

组织结构清晰，工作流程顺畅，团队协同自然。

组织力弱的企业的特征是：

信息随缘、决策随意、执行随心、结果随缘。

这样的团队撑不过行业的“理性期”。

结语

电子烟行业的未来，

属于经营能力强的企业

未来两年，行业将继续洗牌。
但这次的洗牌，侧重于：

比管理，比经营，比组织能力。

那些能穿越未来洗牌期的企业，
不是最猛的、跑得最快的，
而是管理最稳、组织最强、经营能力最扎实的企业。

电子烟行业的第二场战役，从此开始。