全国烟草工作会议强调“深入实施全产业链降本增效”。为推动全产业链向管理要效益、向精益要动能，今天起，东方烟草报微信公众号推出“深入实施全产业链降本增效”系列报道，围绕管理升级、创新创造、数智赋能、全面协同等主题，呈现行业降本增效的实践探索。

管理深一度，降本增效实一分。今天，我们先走进甘肃武威、湖南长沙、福建华安三地，看烟草人如何用流程优化、成本管控、精益管理，推进降本增效、激活内生动力。

流程优化 | “不可能三角”的背后

单箱物流费用降至36.57元，跻身全省烟草商业系统标杆行列；全市送货响应时间缩短至23小时，“T+0”当日送达零售户比例达60%。

地广人稀、网点分散、地形复杂，对甘肃省武威市烟草专卖局（公司）来说，物流成本高企成为制约高质量发展的难题。

破局不易，武威烟草却交出一份亮眼答卷：2025年年末，剔除人工和折旧，单箱物流费用降至36.57元，跻身全省烟草商业系统标杆行列；单车日均送货户次152户、送货量115万支；全市送货响应时间缩短至23小时，“T+0”当日送达零售户比例达60%。

成本降、效率升、服务优这组“不可能三角”的背后，是武威烟草向管理要效益、向创新要动能的一次深度变革。

数据赋能配送线路优化。

算力换脑力，精准管理优化配送线路。数字化创新团队引入密度聚类分析，打破行政区划粗略划分，按终端分布密度和道路连通性重新划片：城区相邻街区零售户精准聚类，乡镇以中心村为核心辐射周边，全市重构为4大区域、12个配送片区；在线路规划上，系统综合配送时长、运输成本等多重因素进行迭代优化，再经驾驶员实地校验，形成“系统规划—实地校验—定期迭代”的闭环机制，每季度微调；针对武威平路与山路耗时差异大的特点，将行业通用的“公里内零售户数”分级服务指标调整为“5分钟送货时间内零售户数”，结合终端经营水平和送货难度设定周期，让服务从“一刀切”变为“量体裁衣”。

破壁与重组，协同管理蹚出集约新路。向外破壁垒，推动武威、金昌区域物流合作，对毗邻区域零售户实行跨市统一规划、集成配送，实现资源共享、成本共降；向内促重组，对古浪、大靖、天祝三个中转站车辆统一调度，推行“组团式送货”，通过集中编组、梯次作业、按序轮转，破解单车单站作业痛点。一系列“拆墙”行动成效显著：撤销大靖中转站并完成功能转型，全市减少配送车辆1台，每年预计直接节约运营成本16万元。

中转站组团送货流程。

刚性变柔性，弹性管理激活内生动力。针对卷烟销售淡旺季波动，打破“定人、定车、定线”僵化配置，依托“标异一体”分拣线，实现分拣模式灵活切换，兼顾效率与成本；推行“以送定分”拉动式作业，分拣按配送批次滚动推进，首批分拣完毕立即装车，后续批次衔接返程时间窗口，环环相扣，物流流转从“段落式”变为“滚动式”；通过建立用工池、开展多技能培训，推动物流队伍“一人多岗、一岗多能”，有效化解高峰期人力瓶颈，让每一位员工都成为降本增效的参与者。（王赢 赵刚供稿）

成本管控 | 一本“效益账”算出“一条心”

全年综合费用同比下降2.28%，战略计划和预算执行符合度达98.07%。

2025年，湖南中烟工业有限责任公司长沙卷烟厂综合费用同比下降了2.28%，比目标减少5.32%；战略计划和预算执行符合度达98.07%。费用降了，预算执行精准了，采购项目控得更严了，业务流程焕然一新。

思想通了，路子就顺了。长沙卷烟厂坚持党建引领，把降本增效作为年度重要目标。党委反复宣贯、深入研讨，把形势讲透、把道理讲明。会议室里，“为什么要降本”“降本会不会影响质量”“省下的钱和我们有什么关系”……一个个问题被摆上台面，在讨论中，全员逐步达成了共识。工厂制定详细实施方案，每个人都在转变中找到了自己的位置。

长沙卷烟厂财务管理部人员核对成品数量。曹雨琪摄

数字降了，措施更精了。他们组织专家评审、访谈业务人员，全面梳理费用，设立二级管控目标，将业财联动的触角伸向每个角落；卡住采购关口，财务管理人员深度参与最高限价审核，替工厂捂紧钱袋子；对差价明显的项目重新询价，对优惠费率反复调整。

账本摊开了，心也就近了。利用RPA小帮手等智能化工具，实时抓取、比对、传递信息，一旦有异常立即发出预警；财务人员深入车间现场写实，了解每一道工序的成本动因；业务人员在一次次联合分析中，学会通过数据看问题。双向赋能之下，每个人心里的那本账，不再是孤立的数字，而是连成了工厂经营的全景图。（欧琳供稿）

精益管理 | 让每度电、每张纸都有人在乎

办公用品费比上年减少0.42万元，减幅16.8%；电费比预算减少0.7万元。

在福建省华安县烟草专卖局（分公司）2025年的经营报表上，有两组“不起眼”的数据：办公用品费，比上年减少了0.42万元，减幅16.8%；电费，在预算基础上硬生生抠出了0.7万元的节约空间，稳稳实现了降本目标。

“不就是省了点电费纸费吗？”面对这样的疑问，华安县局（分公司）局长、经理郭永平摆摆手说：“账不能这么算。数字是冷的，但数字背后，是每一个人从‘要我省’到‘我要省’的心态转变，是每一度电、每一张纸都有人在乎的制度体系。”

华安县局（分公司）领导带队检查节约用电情况。郑民华摄

把降本增效落到制度上。出台降本增效实施细则，从办公用品领用、能耗管控到耗材管理，逐项立规矩；建立“领导巡查”机制，每周由一名领导带队，下班后逐层巡查各部门办公室电源开关情况，发现问题立即整改。

让管理“看见”每一处细节，让技术“管住”每一处浪费。在看得见的地方，他们用“土办法”唤醒意识，比如空调旁贴上了“夏季26摄氏度，环保又健康”的温馨提示，照明开关旁贴有“绿色低碳从随手关灯开始”的提示语；在看不见的地方，他们用“新技术”堵住漏洞，比如引入时控开关和感应装置，卫生间灯更换为感应灯。

开展深层次的“流程革命”。比如，过去，一个报销流程要签一堆字、印一堆表。现在应用新财务系统，实现了“移动审批”。领导出差在外，手机上点一点就能审批；员工报销流程在手机上也能发起，不再需要打印一堆发票粘贴单。（郑昱涛供稿）

管理深一度

降本增效实一分

全国烟草工作会议提出深入实施全产业链降本增效，进一步明确了行业改革发展路径。当前，行业不少单位通过流程优化、精益管控、数据赋能，实现了成本精算、效率提升、服务提质的多重突破，管理对发展的支撑作用持续凸显。但同时也应看到，行业部分环节仍存在管理思维固化、精益程度不高、流程衔接不畅、数据驱动不足、全员参与有限等问题，管理升级的深度、广度和精度仍有提升空间。

推动全产业链降本增效，当以战略引领锚定管理升级方向。要将管理升级融入行业高质量发展全局，围绕全产业链各环节制定系统性管理提升规划，打破区域、层级、部门间的管理壁垒，推动管理要求从“单点发力”向“全链贯通”转变。结合行业实际明确各环节管理升级的目标、路径和责任，让战略规划落地为具体的管理举措，确保降本增效不偏离方向、不流于形式。

精益管理是破解成本管控难题的关键路径。精益的本质在于抠细节、提效率、控成本，这要求我们跳出“重经营、轻管理”的思维定式，将精益理念融入生产、物流、营销等各环节，从一张单据的精细化审核到一条配送线路的优化设计，再到一个生产工序的成本管控，以钉钉子精神深挖管理潜力，把隐性成本找出来、把管理漏洞补起来。同时要建立精益管理的长效机制，以数据为标尺对标找差，让精益管控成为全员的自觉行动，实现管理效益的最大化。

成本管控的实效，最终要靠流程优化来落地。全产业链的高效运转，离不开各环节的顺畅衔接。当前行业部分环节存在的流程烦琐、衔接不畅、重复作业等问题，是推高成本、降低效率的重要原因。要以精简、高效、协同为原则，对全产业链各环节流程进行全面梳理和再造，砍掉冗余环节、打通衔接堵点、优化作业标准。推动流程管理从“被动适应”向“主动优化”转变，结合数智化手段实现流程的标准化、可视化、高效化，让各环节环环相扣、高效协同，以流程最优实现成本最低、效率最高。

管理升级的生命力，在于全员参与、上下协同。降本增效从来不是少数部门的事，而是全行业、全链条、全员的共同责任。要打破“成本管控是财务部门的事”“效率提升是业务部门的事”的认知壁垒，通过思想引导、机制激励，让降本增效的理念深入人心，让每一位员工都成为管理升级的参与者、推动者和受益者。建立健全全员参与的管理提升机制，鼓励基层创新、一线创效，汇聚起上下同心、左右协同的管理升级合力，让管理升级的成效体现在每一个岗位、每一个环节。

管理升级没有终点，降本增效永无止境。烟草行业作为国民经济的重要组成部分，推动管理升级既是自身高质量发展的内在要求，也是践行国企责任的必然选择。立足新发展阶段，让我们以战略为引领、以精益为核心、以流程为抓手、以全员为支撑，持续推动管理理念、管理模式、管理手段的迭代升级，让管理升级成为全产业链降本增效的强大引擎，以管理之优夯实发展之基，推动行业在高质量发展的道路上行稳致远。（邢艳燕/文）