时至今日，即便继续沿用“双十五”之前的标准，和2011年相比，2024年的名单仍然有进有出、排名同样有升有降，一个是以三类烟为主，包括当时加大三类烟力度而挤进名单的品牌，前前后后陆续退出了“双十五”排名，以及那些整合进主品牌的三类烟产品也呈销量萎缩态势；另一个是中高端产品的市场扩张，特别是一类烟的规模化，决定了品牌的价值感、成长性，那些后来居上的品牌在做大中高端产品与中高端市场做大的过程中实现了更好发展。

作者：三悦

来源：三悦有言

本文原标题：新“双十五”排名：相信强而大的力量

总结回顾中式卷烟大品牌的从大到强，“双十五”是一个承上启下、承前启后的目标引领、坐标标记。

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曾经的“双十五”和现在的“双十五”

2011年，行业发布了2010年度重点品牌名单，首次提出重点品牌涵盖“三类以上卷烟销量排名前15位品牌、销售收入排名前15位品牌、鼓励培育品牌和低焦油品牌”四个大类，其中三类以上卷烟销量排名前15位品牌、销售收入排名前15位品牌“双十五”是核心指标。

根据公开资料，当年三类以上卷烟销量排名前15位品牌是，红塔山、双喜、云烟、白沙、利群、芙蓉王、南京、红双喜、七匹狼、娇子、中华、玉溪、黄鹤楼、黄山、长白山；销售收入排名前15位品牌是，中华、云烟、芙蓉王、红塔山、利群、白沙、双喜、玉溪、黄鹤楼、黄山、红河、七匹狼、南京、红金龙、红旗渠。

时至今日，即便继续沿用“双十五”之前的标准，和2011年相比，2024年的名单仍然有进有出、排名同样有升有降，一个是以三类烟为主，包括当时加大三类烟力度而挤进名单的品牌，前前后后陆续退出了“双十五”排名，以及那些整合进主品牌的三类烟产品也呈销量萎缩态势；另一个是中高端产品的市场扩张，特别是一类烟的规模化，决定了品牌的价值感、成长性，那些后来居上的品牌在做大中高端产品与中高端市场做大的过程中实现了更好发展。

02

用中高端产品排名的参考性

事实上，考虑到持续的结构提升，三类以上卷烟销量排名显然缺乏指导性和说服力，用中高端产品来进行排名无疑更具参考性与坐标性。

和首次发布的“双十五”相比，有11个品牌继续保持在2024年中高端产品销量前15位品牌，有10个品牌继续保持在销售收入排名前15位品牌的序列当中。而且，与中高端产品对三类烟市场份额、产业地位的替代相适应，中高端产品销量前15位、销售收入前15位“双十五”也实现了销量规模的超越。这个名单和排名，集中了目前绝大部分的大品牌，并体现为以“136”、“345”为代表的中式卷烟强品牌矩阵。

以2024年全国单箱批发均价破4的节奏，用一类烟销量排名显然更具提前量、前瞻量，有12个中高端产品销量前15位品牌留在了2024年一类烟销量前15位排名当中，但排名的位次有不小的变化，如果考虑到部分中高端产品销量前15位品牌的规模扩张得益于“三转二”的价格调整，百万箱一类烟所带来的力量感、压迫感还会更突出一些。

这样的排名以及排名对比，在很大程度上还原了大品牌过去5年乃至更长一段时间的市场表现、发展质量，也客观地标注了大品牌的产业地位、价值坐标。

03

“大到强”与“强到大”

以大而强的结果来倒推，大到强、强到大的过程看似殊途同归、实则南辕北辙。一是从大到强的难度超出预期，曾经的“三红一白”，你不能说品牌不努力，只是一再的事倍功半——没有建立新的体系化——之后，品牌只能接受“落花有意流水无情”的结局。二是大品牌的形象老化、价值固化、口碑矮化，问题更严重，影响也更要命，品牌知名度高、认同度高的优势，反而是制约价值升级的包袱和束缚，红塔山的问题就是“经典太经典”。三是坚持结构做强，是典型的难而正确的事情，如果说做大规模约等于顺流而下，做强结构则相当于逆流而上，难的不是做出选择，而是做出选择之后的坚持不懈、坚定不移。

强而大的榜样，一个是利群，2011年的利群，以一二类烟能够跻身前5位已然不易，但终归只有不到150万箱规模、不到600亿元收入，但利群至少做对了两件大事，坚持状态优先，让利群在市场低谷期脱颖而出，逆势、强势突破200万箱、300万箱，坚持结构只往上走，包括后来迅速补齐创新特色产品的短板，让利群从中高端品牌进化为真正意义上的高价值品牌。

另一个是南京，2011年的南京，年销量刚刚达到百万箱，单箱批发均价只有2万6、7的样子，在将细支烟从特色做成特长的过程中，南京等于是新建了一条赛道，让别人跟着自己跑，带着大家一起跑，特色化、高端化自始就贯穿其中，引领了南京的发展，也塑造了细支烟发展的正确方向，可以想象如果拘泥于炫赫门的规模做大，今天的南京还能挑战更高？！

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什么是强品牌

透过“双十五”排名，我们对强品牌可以有更进一步的认识与理解。

强品牌，不仅仅是结构强，至少还包括，基础强，状态强，口碑强，创新能力强。从结构的角度，

以单箱4 万元为坐标，强结构既取决于当前的结构水平，高于全国单箱批发均价是最基本的要求，更取决于未来的结构张力，有没有相当体量、竞争力的高端产品，高端产品的体系化，结构向上的活跃度，决定了品牌发展的活力与后劲。

从状态的考虑，谁能在压力和困难面前保持定力，保证动作不变形、不走样，谁能更好地平衡增长与状态，谁能更积极地维护好零售客户合理诉求，谁能为穿越周期留有后手，谁就赢得了主动。在另外一个维度，品牌状态也决定了价值口碑，不用过于焦虑一时的价格波动，但如果长此以往形成了新的价值认知确实就是大问题。这个时候，更加需要清晰的品牌认知，以及具体细分的占有解释，要做就做“数一数二”，不要搞成“不三不四”。更长远地看，则是持续推出创新产品的体系能力，再牢固的品牌情结都抵不住新事物、新体验的诱惑，有体验感的技术创新、产品创新就是最好的品牌保鲜、价值升级，哪怕做不了苹果，也不能做诺基亚。

考虑到新的消费习惯正在养成，消费仍在进一步分化，市场份额继续趋向头部集中，头部品牌如何守住状态，次高端品牌如何打造有竞争力的核心产品，区域性品牌如何构建主体市场的纵深，将会是一段时期的竞争关键。

说到底，品牌排名只是一个有价值的坐标参考，只有坚持做强品牌，才有可能强而大的水到渠成。