20 世纪 60 年代初，公司首先把目光投向与烟盒、烟膜高度关联的造纸与包装领域，先后购入英国 Wiggins Teape 纸浆厂和 Mardon Packaging 软包公司，一方面锁定上游成本，一方面对外销售包装基材，为后来的并购提供现金流 。有了造纸带来的稳定利润，BAT 迅速把“高频消费”概念推向个人护理与食品：1964 年收购英国老牌香水品牌 Lenthéric 和 Tonibell 冰激凌公司，试图把香烟渠道复用到“美妆＋冰品”夏季场景；同年还在南非、澳洲等地试水基础食品投资，希望通过超市端架增加顾客黏性。

进入 70 年代，BAT 的并购胃口进一步扩大到零售与奢侈品。1971 年拿下英国目录邮购巨头 Argos，1973 年又将美国高端百货 Saks Fifth Avenue 收入囊中，一度形成“烟＋百货”双轮驱动，并在 1976 年设立控股平台“英美烟草产业集团（BAT Industries）”，把零售、造纸、香水、冰激凌与烟草全部装进上市架构，峰值时期跻身英国市值前三 。为了放大资金杠杆，BAT 还在 80 年代初进军保险、银行与融资租赁，先后控股 Eagle Star 保险和 Allied Dunbar 私人银行，希望用金融业务的浮存金对冲烟草诉讼的潜在赔偿 。然而，多元化虽大，却拉低了整体资本回报率；随着 1980 年代全球反垄断与控烟诉讼升温，董事会认为“广撒网”反而削弱烟草核心竞争力，于是在 1989 年启动归核化，陆续剥离金融、零售、香水、冰激凌和造纸业务，把资源重新集中到高毛利的卷烟与雪茄板块。

剥离传统多元化后，BAT 并未停止“非烟”探索，而是把方向锁定在“新型尼古丁”与“减害”赛道：2013 年推出第一款雾化电子烟 Vuse；2016 年在日本首发加热不燃烧 glo；2018 年登陆瑞典口含烟市场，推出VELO尼古丁袋；十年间共发布 38 款新型烟草产品，形成 VUSE／VELO／GLO 三大技术品牌，并相继收购英国 Ten Motives、波兰 CHIC 集团、美国 Reynolds 等电子烟资产，构建从原料、设备到零售的闭环 。

至此，英美烟草的“非烟”版图已从早期“造纸—香水—冰激凌—百货—金融”彻底转向“雾化—加热—口含”三大新型尼古丁形态，其逻辑也由“多元分散风险”升级为“替代续命”，试图在可燃烟销量逐年下滑的背景下，用新的成瘾载体延续现金流与渠道价值。