客户经理作为连接烟草企业与零售客户的桥梁和纽带，应以“可视化”为方向，通过系统谋划、整体联动，强化激励、典型引路，搭建“凭实干出业绩、凭实绩论英雄”的舞台，为推动烟草行业高质量发展和现代化建设贡献力量。

作者：陈瑞生

来源：烟业智汇

三、客户服务体系构建的策略分析

结合当前的客户服务现状，我们探索建立完善烟草特色服务体系，打造特色客户服务品牌，将客户服务作为一种具有吸引力的企业资源进行运作。

（一）需求维度，客户需求“分层分类”

从客户需求维度开展客户分层分类，进而提供针对性、响应性、触发性的服务，给予客户“期望型”“惊喜型” 服务，打破按客户分类属性提供服务的常规性服务。

分类标准：按需求节点进行划分。探索从客户需求角度出发，依据需求对客户进行分层分类。从需求节点进行划分，需求分为信息需求、 店铺增值和问题解决三大类。其中，信息需求细分为货源信息需求、政策宣传需求等小类，采用智能化手段推送、提醒等路径为客户提供主动式服务 ；店铺增值类需求细分为若干小类，包括指导、培训、帮扶、自我提升、增值需求等，采用线上 + 线下路径为客户提供针对性服务 ；问题解决类需求细分为“金丝利·通”客户应急故障排除和小组活动物料支持两小类，专员以问题为导向提供响应性服务。

分层标准：按终端类型划分。客户分类按照由易到难、因需而动、稳步推广的原则实施，在课题试点中， 客户一级分类分为现代终端（仅指加盟终端、新现代终端）与非现代终端，二级分类主要对现代终端客户再次进行细分，根据加盟终端、新现代终端的档级、商圈、运行质量等因素综合再次细分，如分为一星加盟终端、 二星加盟终端、三星加盟终端。 通过客户分类小范围的运作，做精做实响应式服务项目，形成成熟的服务产品，进而再对服务产品下沉推广。

（二）供给维度，探索将营销人员进行“网格分工”

建立“网格化团队”，在现有的“市场经理 + 客户经理”的人员配置下，设置小组专员、渠道专员、 品牌管理员等专业化人员。品牌管理员负责品牌培育活动实施与跟踪、市场状态监测、信息采集、消费调查、特色营销活动开展、渠道维护等工作 ；渠道专员负责现代终端的建设工作，包括渠道开拓、形象维护、检查考评、经营指导、技术支持等工作 ；小组专员负责诚信互助小组建设、小组活动组织、非烟赋能服务组织实施、零售客户信用体系建设、“品牌宣讲师”日常活动 组织及服务等 ；客户经理负责店面布局、特色化陈列等基础性服务。 三个专业化岗位的策划、指导、跟踪评估与客户经理的具体实施、反馈，做到既分工明确又相互协作，结合客户需求标签，满足现有区域内客户的基本服务需求和增值服务需求。

（三）配置维度，服务内容“有的放矢”

根据客户服务人员素能、客户实际需求进行差异化管理，逐步实现服务主体、服务方式、服务频次差异化， 打造一个客户订购服务的电子化平台，按照客户评价体系提供层级化的客户服务菜单，发掘稀缺服务资源， 按客户需求实现差异化的服务赋能。

（四）质效维度，服务评价“量质结合”

根据人员、岗位特点，对不同人员采用不同的评价方式：

在量的考核上：探索从“能学”“能写”“能赛”“能干”“能想”等方面重新考察营销一线人员素质， 进一步细化人员管理的“精准度”，实现队伍能力“可视化”，激发营销队伍干事创业的积极性。

在质的考核上：对市场经理、专员等承担专项任务、自我驱动性较强的人员，探索以自我管理促工作提升，开展同岗竞技， 充分发挥专业化人员的主观能动性，推动重点工作创新突破。同时，对一线设立的三个专业化岗位突出“精、深、专”。通过明确客户经理和专员的职责，剥离冗余复杂的服务内容，提高客户经理和专员的工作效率。 通过“量质结合”，实现客户经理队伍转型，满足客户真实需求，帮助客户提升盈利，进一步提升客户满意度，实现客户服务工作高质量发展。

总之，在新形势新要求下，为了给零售客户提供更优质的客户服务，构建与零售客户的经营共同体、利益共同体、 文化共同体、发展共同体，客户服务策略的制定应抛弃以往被动式服务的理念，重新以需求维度、供给维度、 配置维度、质效维度加以理顺，保证服务工作的全面性和针对性。客户经理作为连接烟草企业与零售客户的桥梁和纽带，应以“可视化”为方向，对其建立客户经理新型考核机制，组织开展高素质人才营销岗位积分管理活动，通过系统谋划、整体联动，强化激励、典型引路，搭建“凭实干出业绩、凭实绩论英雄”的舞台，激发营销队伍干事创业的积极性，深入推进“让客户更满意，我们在行动”主题营销活动，为推动烟草行业高质量发展和现代化建设贡献力量。