但走到 2025 年底，越来越多企业开始意识到一个现实：
继续盲目扩张，反而是最危险的选择。

在监管趋严、成本高企、市场分化的背景下，
2026 年真正成熟的企业，都会主动做一件事——
战略性收缩。

关键不是“收不收”，
而是收哪里、为什么收、怎么收？

一、该收的第一件事：无效市场覆盖

过去几年，行业普遍信奉一个逻辑：

市场越多，风险越分散。

但到了 2026 年，这个逻辑正在发生变化。

很多企业现在的真实状态是：

市场铺得很广，但每个市场都不深，而且管控成本极高、风险敞口反而更大。

尤其是一些边缘市场：

出货不稳定，合规模糊；

灰关依赖度高，本地支持能力不足。

这些市场看起来在分散风险，实际上在放大系统风险。

2026 年，企业应该让自己重新回答一个问题：

哪些市场，是“必须存在”的？
哪些市场，只是“顺手为之”的？

前者要加深，后者要果断收。

二、该收的第二件事：没有长期价值的产品线

产品线膨胀，是电子烟企业的通病。

很多公司现在的产品结构是：

SKU 越来越多，模具越来越多，而且认证成本越来越高，

但真正稳定贡献利润的产品却没几款。

尤其是那些：

为单一市场临时定制的，为价格战快速拼出来的，为“跟风趋势”仓促上线的产品。

这些产品往往有三个特征：

1、生命周期极短；

2、管理复杂度极高；

3、库存与合规风险并存。

2026 年，产品策略必须从“多”回到“准”。

真正该收缩的，不是创新能力，

而是没有复购、没有延展、没有品牌价值的产品线。

三、该收的第三件事：高消耗、低确定性的组织结构

很多企业在复盘 2025 年时，都会发现一个被忽视的问题：

组织比想象中更脆弱。

扩张期搭建的组织结构，在今天往往出现三种情况：

冗余层级，决策变慢；

职责模糊，效率下降；

人力成本刚性，却无法转化为产出。

尤其是一些“为了规模而存在”的岗位和部门，
在 2026 年会成为企业最大的隐性风险。

战略性收缩，并不等于简单裁撤，
而是重构组织的能耗比。

问题不是“人多不多”，
而是“每一份成本是否能支撑长期价值”。

四、收缩不是退场，而是为下一阶段蓄力

很多企业害怕收缩，是因为把它等同于失败。

但从行业周期来看，
每一轮真正的长期玩家，都是在低谷期完成结构调整的。

2026 年的收缩，本质上是完成三件事：

1、把不可控的部分缩小；

2、把可控的部分做深；

3、把资源重新集中到确定性上。

这是从“机会驱动型企业”，转向“能力驱动型企业”的关键一步。

结语：收得住，才能走得远

2026 年不会是一个轻松的年份，但它会是一个分水岭式的年份。

对电子烟企业来说：

盲目坚持，是慢性风险；

情绪扩张，是结构性风险；

理性收缩，反而是长期安全垫。